Presentación del libro por Miquel Barceló y Sergi Guillot

Este mes tuvo lugar la presentación del libro ” Gestión de Proyectos Complejos ” en la librería ” La Casa del libro ” en la rambla de Cataluña de Barcelona.

Adjuntamos la intervención de los 2 autores del libro, donde disgregan, comentan y nos hacen participe de la utilidad de una guía que nos ayudará a encarrilar proyectos empresariales complejos.

Sr. Miquel Barceló

Sr. Sergi Guillot

Gestión de proyectos complejos: los objectivos

setting goalsEsta semana en nuestro análisis del libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de proyectos complejos, le toca el turno a los objetivos. Suponemos que nadie duda de que la definición de los objetivos en cualquier proyecto son un aspecto esencial para el triunfo del mismo. Sin embargo, solemos pensar que los objetivos encierran valor en sí mismos, cuando en realidad son herramientas que nos ayudan a dilucidar nuestro proyecto, a encaminar nuestros esfuerzos hacia algo bien delimitado.

Así pues, por su naturaleza funcional y estratégica, afirman los autores que los objetivos deben ser “ambicios, concretos y alcanzables”. Los resultados de las investigaciones sobre motivación son claros en que, para aunar motivación y persistencia ante un reto, su nivel de dificultad tiene que estar algo por encima de nuestra capacidad básica, pero no tanto que lleguemos a considerarlo imposible. Establecer el nivel de los objetivos no es misión sencilla.

En cuanto a su temporalidad, deberemos establecer, objetivos a corto, medio y largo plazo. Y por su enfoque en la medición de resultados, podemos hablar de objetivos cualitativos o cuantitativos. Los cuantitativos serían los más que se pueden medir con menor dificultad y los cualitativos serían aquellos que, aunque también deberían poder cuantificarse, se trataría de establecer indicadores algo más complejos.

Ahora sabemos cómo deben ser los objetivos. Pero ya hemos dicho que en sí mismos, no son nada. Los objetivos deben servirnos para mejorar, para saber en qué áreas mejorar, hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos. Por ello, habrá que evaluar cómo vamos consiguiendo alcanzar los objetivos y, en caso de no ser así, ajustar nuestro trabajo a la realidad. Para ello, Barceló y Guillot nos proponen el intuitivo método conocido como “ciclo de Deming”, que consiste en cuatro fases:

– Planificar (Plan): establecer los objetivos, especificando departamentos, personas, tiempos, etc.
– Ejecutar (Do): actuar según la dirección de los objetivos
– Valorar (Check): pasado un tiempo, evaluar la consecución o no de los objetivos
– Reorientar (Act): rediseñar los objetivos de acorde con la realidad

Reconocen los autores que se trata de un modelo muy básico, que a la práctica muchas empresas llevan a cabo sin conocer el marco teórico, pero, ciertamente, ser consciente de la existencia de estos pasos puede ayudarnos a ser más métodico en nuestro proceder.

Por último, la utilidad de los objetivos reside primordialmente en su utilidad estratégica, pero no podemos olvidar que en un proyecto complejo donde la jerarquía estructural y funcional queda bastante desfasada, los objetivos nos permiten dotar de autonomía y responsabilidad a personas y equipos, un aspecto clave para este tipo de proyectos.

Post by Yolanda Barrull (@IngrafiaTrad)

EL TEMPO

El factor del tempo que analizamos hoy se describe en un capítulo sumamente ameno en nuestro libro Gestión de Proyectos Complejos, con anécdotas, ejemplos y referencias culturales sabiamente elegidas y narradas. A nuestro parecer después de leer el capítulo, el factor tempo no recibe la importancia que debería en la mayoría de modelos de gestión, y se trata de un elemento francamente decisivo en la gestión de los proyectos complejos con un efecto de blanco o negro sobre las iniciativas que se pretenden llevar a cabo.

El tempo no puede ni debe confundirse con el tiempo, el cronológico, el lineal, que guía nuestras vidas personales y laborales. El tiempo, como elemento de base la organización racional, había regido las empresas desde la época de la Revolución Industrial y había condicionado la actividad hasta convertirla en un mero conjunto de pasos a realizar consecutivamente, sin espacio para la improvisación.

steve-jobs

En la nueva era en la que vivimos, la organización racional tradicional no ofrece soluciones innovadoras al público, y el nuevo modelo de organización no puede permitir que el tiempo sea un condicionante tan rígido si quiere dejar espacio a la creación, al thinking outside the box. En su lugar, a lo que debemos aprender a amoldarnos es al tempo, es decir, saber cuándo es el momento oportuno para algo.

Un buen gestor deberá saber adaptarse a su entorno (la competencia, el momento, la tecnología,…) y decidir cuándo puede ser el momento oportuno para lanzarse a algo o, por el contrario, cuando es más conveniente posponer un proyecto, guardarlo hasta que el contexto sea más propicio. Si se decide lanzarlo, cómo conjugar el tempo con el tiempo, será también una habilidad clave a tener en cuenta. El libro que nos ocupa ofrece algunos ejemplos de cómo conjugar estos dos factores.

En el libro se habla de Steve Jobs y su perfecto tempo para lanzar la gama Apple de iPod, iPhone y iPads.

¿Se os ocurren otros ejemplos de líderes (tanto empresariales como de otros ámbitos) con buen tempo a la hora de lanzar un producto o una idea? Como el tempo también es saber cuándo esperar, ¿tenéis alguien en mente que, posteriormente destacara a nivel empresarial, pero que decidiera en su día guardar su proyecto en el cajón porque el contexto aún no estaba a punto, por ejemplo?

Presentación del libro “Gestión de Proyectos Complejos”

En las últimas semanas os hemos estado hablando con bastante detalle sobre el libro “Gestión de proyectos complejos” de Miquel Barceló y Sergi Guillot. Concretamente, hemos analizado algunos factores que los autores consideran esenciales en la creación y gestión de empresas innovadoras. Pues bien, esta guía práctica tendrá su presentación oficial el día 29 de enero a las 19:00 horas en Barcelona (Casa del Llibre, Rbla. Catalunya 37) y el motivo de esta entrada es invitaros a asistir.

Promete ser una presentación muy instructiva ya que contará con la presencia, no sólo de sus carismáticos y reconocidos autores, sino también de los siguientes ilustres invitados:

  • Ramon Folch, doctor en Biología, presidente de la consultora ambiental y energética ERF, autor y columnista
  • Ferran Rodés, empresario, economista y vicepresidente del Havas, S.A.
  • Francesc Solé Parellada, catedrático de economía y de organización de empresas, y director del Programa INNOVA de la UPC

Si estáis en Barcelona, descarga la invitación. Nosotros, por supuesto, ¡estaremos allí!

El modelo

Seguimos analizando factores incidentes en un proyecto complejo, según el libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de Proyectos Complejos. Hasta el momento nos hemos centrado en la innovación y en el equipo humano. Vamos ahora a analizar el que en el libro se lista como primer factor, lo cual no es de extrañar pues se trata de un concepto que sienta la base sobre la que deberá construirse el proyecto complejo o empresa innovadora.

foto-conexion-empresarial-modelo-de-negocioEl modelo no es solo la forma de funcionar de una empresa, con sus relaciones con clientes, proveedores, canales de comunicación, etc. Es eso y mucho más. En palabras de Barceló y Guillot, “el modelo se construye intentando representar la realidad y definiendo los elementos que nos permiten actuar sobre ella según lo que queremos conseguir”.  Así pues, el modelo conjuga la realidad con nuestra estrategia empresarial.

A nuestro entender, este planteamiento del modelo debe incluir elementos del concepto inglés de vision, la imagen que proyectamos sobre cómo queremos que sea nuestra empresa, que responde a la pregunta “hacia dónde quiero que vaya esta empresa”; así como elementos del concepto de mission, que responde al por qué hemos creado la empresa; y finalmente, elementos estratégicos, los que hay que poner en funcionamiento para conseguir los objetivos.  El modelo además es algo que debe evolucionar a medida que avanza la empresa y cambia la realidad.

La utilidad del modelo no puede menospreciarse. Escriben los autores que, además de explicar el proyecto, un modelo cohesiona a todos los implicados en el proyecto. Eso se consigue principalmente a través de forjar lazos emocionales con la persona que nos escucha describir nuestro modelo mediante un buen relato, lo que los angloparlantes llaman story.

Es imprescindible que sepamos comunicar nuestro modelo cuando nos preguntan tanto en los estadios iniciales como más adelante en la historia de nuestro proyecto. Una manera útil de prepararnos para esos momentos es practicar la story frente a conocidos, aceptar críticas constructivas, retocar el discurso, pulirlo, volver a practicarlo hasta confirmar que logramos captar la atención emocional del receptor.

Más allá de vincular a las personas con nuestro negocio, el modelo tiene también un utilidad práctica de darnos una imagen muy esquemática y clara sobre la que fijar nuestra prioridades.

Os recomendamos la lectura de este capítulo para profundizar en este concepto, como base para vuestros proyectos complejos.

El Entorno

Continuando con los posts sobre los factores incidentes en la gestión de empresas innovadoras, según el libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de proyectos complejos, hoy nos fijamos en el entorno.

350px-stakeholder_esEn la psicología de las organizaciones inicial  más tradicional, las empresas se consideraban sistemas cerrados donde el éxito de las mismas dependía solamente de sus medios y modo de producción. Nada más lejos de la visión actual en la que la empresa es un sistema abierto, con influencias multidireccionales:  del exterior al interior, del interior al exterior, del interior al interior. En la gestión de proyectos complejos, es clave cuidar todas estas influencias, a las que los autores llaman entorno corporativo o stakeholders (grupos de interés). Lo distinguen del entorno innovador, que incluye los elementos culturales, actividades y servicios, que pueden contribuir a nuestro proyecto. La presencia de un entorno  o ecosistema innovador determinará la generación de riqueza de un proyecto.

Así pues, el entorno no son solo las administraciones, los proveedores o la competencia. El entorno incluye el personal de la empresa, los colaboradores internos, los bancos, el público en general, además de las herramientas que tenemos a nuestra disposición.

Es evidente que gestionar a todos los posibles grupos de interés de nuestra empresa será una tarea ardua por la diversidad de intereses y necesidades, principalmente. Por ello, será fundamental seguir las cuatro estrategias que nos proponen los autores:

1) Identificación de los stakeholders
2) Análisis de los stakeholders
3) Gestión de los stakeholders
4) Comunicación con los stakeholders

¿Tenéis en cuenta a todos grupos que puedan estar involucrados en vuestro proyecto? ¿En vuestra experiencia, es importante gestionarlos y comunicarse con ellos?

Las alianzas

Seguimos desgranando los interesantísimos capítulos del libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de Proyectos Complejos. ¡Hoy vamos a aliarnos!

cooperacion-internacional2Hace años, guardar el más estricto secreto sobre un nuevo proyecto empresarial era lo más habitual, por miedo a que nos robaran la idea, generalmente. Hoy en día, parece que las ideas se tienen por miles, pero pocas ven la luz en forma de proyecto realizado. Por eso, no es descabellado pensar que nuestra misma idea ya haya pasado por otras mentes brillantes como las nuestras, pero es posible que los otros la hayan descartado por falta de recursos, de ganas, de tiempo u otros factores. Por lo tanto, el miedo a que nos roben una idea no debe condicionar nuestro proyecto por la improbabilidad de que ese “robo” se produzca. Y no sólo eso, sino que lo que tenemos a ganar si lo compartimos es mucho.

De alianzas, pueden haber muchos tipos: las de carácter personal con contactos previos o con personas que conocemos en rondas de networking, por ejemplo; o las corporativas: con empresas en las que podemos querer participar o viceversa, con aquellas con los que necesitamos interactuar en nuestro proyecto, o con sociedades u  organismos con los que podemos llevar a cabo una colaboración en la que ambas partes podemos beneficiarnos.

Es concretamente este último grupo, el que se trata en el capítulo referente a las alianzas en el libro de Gestión de proyectos complejos. Al dar inicio a un nuevo proyecto complejo, debemos identificar cuáles son los aliados potenciales de nuestro proyecto, a los que nosotros necesitaremos y a quienes, a su vez, podemos beneficiar con nuestra actividad.  Puede que en un primer momento no nos demos cuenta de lo que podemos aportarles, pero puede que hablando con ellos, encontremos aspectos en los que podemos ser útiles para nuestro interlocutor.

Una alianza exitosa es una en la que ambas partes salen ganando. Por ello, la fase de la negociación para encontrar los elementos de win-win es clave. Sin embargo, alertan Barceló y Guillot, de la necesidad de firmeza a la hora de saber acabar con el proceso de negociación que no llevan a ningún lado, como en el caso de interlocutores que no se atreven a decir que no, por lo cual, lo único que consiguen es hacernos perder el tiempo. Debemos combinar la firmeza en este sentido con una gran flexibilidad para los partners que sí puedan resultar interesantes. En estos casos debemos

Barceló y Guillot hablan del complejo equilibrio de las alianzas con más de un partner porque ciertas alianzas que pueden beneficiar a uno de nuestros socios pueden ser contraproducentes para con otros. Por ello, destacamos la importancia de una buena negociación y un acuerdo detallado que delimite bien lo estipulado durante esta fase.mostrarnos flexibles para dar cabida a aquellos aspectos en los que podemos contribuir positivamente para con nuestro aliado.  Los autores destacan que no siempre es posible dar una respuesta positiva a las peticiones de nuestros socios potenciales y, en tal caso, habrá también que ser honestos con ellos y con nosotros mismos.

¿Cómo enfocáis el tema de las alianzas? ¿Tenéis miedo que os roben la idea de negocio o el factor diferencial? ¿Pensáis en lo positivo que podéis sacar y miráis también que vuestro aliado pueda beneficiarse?