Emprediduría

EL TEMPO

El factor del tempo que analizamos hoy se describe en un capítulo sumamente ameno en nuestro libro Gestión de Proyectos Complejos, con anécdotas, ejemplos y referencias culturales sabiamente elegidas y narradas. A nuestro parecer después de leer el capítulo, el factor tempo no recibe la importancia que debería en la mayoría de modelos de gestión, y se trata de un elemento francamente decisivo en la gestión de los proyectos complejos con un efecto de blanco o negro sobre las iniciativas que se pretenden llevar a cabo.

El tempo no puede ni debe confundirse con el tiempo, el cronológico, el lineal, que guía nuestras vidas personales y laborales. El tiempo, como elemento de base la organización racional, había regido las empresas desde la época de la Revolución Industrial y había condicionado la actividad hasta convertirla en un mero conjunto de pasos a realizar consecutivamente, sin espacio para la improvisación.

steve-jobs

En la nueva era en la que vivimos, la organización racional tradicional no ofrece soluciones innovadoras al público, y el nuevo modelo de organización no puede permitir que el tiempo sea un condicionante tan rígido si quiere dejar espacio a la creación, al thinking outside the box. En su lugar, a lo que debemos aprender a amoldarnos es al tempo, es decir, saber cuándo es el momento oportuno para algo.

Un buen gestor deberá saber adaptarse a su entorno (la competencia, el momento, la tecnología,…) y decidir cuándo puede ser el momento oportuno para lanzarse a algo o, por el contrario, cuando es más conveniente posponer un proyecto, guardarlo hasta que el contexto sea más propicio. Si se decide lanzarlo, cómo conjugar el tempo con el tiempo, será también una habilidad clave a tener en cuenta. El libro que nos ocupa ofrece algunos ejemplos de cómo conjugar estos dos factores.

En el libro se habla de Steve Jobs y su perfecto tempo para lanzar la gama Apple de iPod, iPhone y iPads.

¿Se os ocurren otros ejemplos de líderes (tanto empresariales como de otros ámbitos) con buen tempo a la hora de lanzar un producto o una idea? Como el tempo también es saber cuándo esperar, ¿tenéis alguien en mente que, posteriormente destacara a nivel empresarial, pero que decidiera en su día guardar su proyecto en el cajón porque el contexto aún no estaba a punto, por ejemplo?

Presentación del libro “Gestión de Proyectos Complejos”

En las últimas semanas os hemos estado hablando con bastante detalle sobre el libro “Gestión de proyectos complejos” de Miquel Barceló y Sergi Guillot. Concretamente, hemos analizado algunos factores que los autores consideran esenciales en la creación y gestión de empresas innovadoras. Pues bien, esta guía práctica tendrá su presentación oficial el día 29 de enero a las 19:00 horas en Barcelona (Casa del Llibre, Rbla. Catalunya 37) y el motivo de esta entrada es invitaros a asistir.

Promete ser una presentación muy instructiva ya que contará con la presencia, no sólo de sus carismáticos y reconocidos autores, sino también de los siguientes ilustres invitados:

  • Ramon Folch, doctor en Biología, presidente de la consultora ambiental y energética ERF, autor y columnista
  • Ferran Rodés, empresario, economista y vicepresidente del Havas, S.A.
  • Francesc Solé Parellada, catedrático de economía y de organización de empresas, y director del Programa INNOVA de la UPC

Si estáis en Barcelona, descarga la invitación. Nosotros, por supuesto, ¡estaremos allí!

El modelo

Seguimos analizando factores incidentes en un proyecto complejo, según el libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de Proyectos Complejos. Hasta el momento nos hemos centrado en la innovación y en el equipo humano. Vamos ahora a analizar el que en el libro se lista como primer factor, lo cual no es de extrañar pues se trata de un concepto que sienta la base sobre la que deberá construirse el proyecto complejo o empresa innovadora.

foto-conexion-empresarial-modelo-de-negocioEl modelo no es solo la forma de funcionar de una empresa, con sus relaciones con clientes, proveedores, canales de comunicación, etc. Es eso y mucho más. En palabras de Barceló y Guillot, “el modelo se construye intentando representar la realidad y definiendo los elementos que nos permiten actuar sobre ella según lo que queremos conseguir”.  Así pues, el modelo conjuga la realidad con nuestra estrategia empresarial.

A nuestro entender, este planteamiento del modelo debe incluir elementos del concepto inglés de vision, la imagen que proyectamos sobre cómo queremos que sea nuestra empresa, que responde a la pregunta “hacia dónde quiero que vaya esta empresa”; así como elementos del concepto de mission, que responde al por qué hemos creado la empresa; y finalmente, elementos estratégicos, los que hay que poner en funcionamiento para conseguir los objetivos.  El modelo además es algo que debe evolucionar a medida que avanza la empresa y cambia la realidad.

La utilidad del modelo no puede menospreciarse. Escriben los autores que, además de explicar el proyecto, un modelo cohesiona a todos los implicados en el proyecto. Eso se consigue principalmente a través de forjar lazos emocionales con la persona que nos escucha describir nuestro modelo mediante un buen relato, lo que los angloparlantes llaman story.

Es imprescindible que sepamos comunicar nuestro modelo cuando nos preguntan tanto en los estadios iniciales como más adelante en la historia de nuestro proyecto. Una manera útil de prepararnos para esos momentos es practicar la story frente a conocidos, aceptar críticas constructivas, retocar el discurso, pulirlo, volver a practicarlo hasta confirmar que logramos captar la atención emocional del receptor.

Más allá de vincular a las personas con nuestro negocio, el modelo tiene también un utilidad práctica de darnos una imagen muy esquemática y clara sobre la que fijar nuestra prioridades.

Os recomendamos la lectura de este capítulo para profundizar en este concepto, como base para vuestros proyectos complejos.

Las alianzas

Seguimos desgranando los interesantísimos capítulos del libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de Proyectos Complejos. ¡Hoy vamos a aliarnos!

cooperacion-internacional2Hace años, guardar el más estricto secreto sobre un nuevo proyecto empresarial era lo más habitual, por miedo a que nos robaran la idea, generalmente. Hoy en día, parece que las ideas se tienen por miles, pero pocas ven la luz en forma de proyecto realizado. Por eso, no es descabellado pensar que nuestra misma idea ya haya pasado por otras mentes brillantes como las nuestras, pero es posible que los otros la hayan descartado por falta de recursos, de ganas, de tiempo u otros factores. Por lo tanto, el miedo a que nos roben una idea no debe condicionar nuestro proyecto por la improbabilidad de que ese “robo” se produzca. Y no sólo eso, sino que lo que tenemos a ganar si lo compartimos es mucho.

De alianzas, pueden haber muchos tipos: las de carácter personal con contactos previos o con personas que conocemos en rondas de networking, por ejemplo; o las corporativas: con empresas en las que podemos querer participar o viceversa, con aquellas con los que necesitamos interactuar en nuestro proyecto, o con sociedades u  organismos con los que podemos llevar a cabo una colaboración en la que ambas partes podemos beneficiarnos.

Es concretamente este último grupo, el que se trata en el capítulo referente a las alianzas en el libro de Gestión de proyectos complejos. Al dar inicio a un nuevo proyecto complejo, debemos identificar cuáles son los aliados potenciales de nuestro proyecto, a los que nosotros necesitaremos y a quienes, a su vez, podemos beneficiar con nuestra actividad.  Puede que en un primer momento no nos demos cuenta de lo que podemos aportarles, pero puede que hablando con ellos, encontremos aspectos en los que podemos ser útiles para nuestro interlocutor.

Una alianza exitosa es una en la que ambas partes salen ganando. Por ello, la fase de la negociación para encontrar los elementos de win-win es clave. Sin embargo, alertan Barceló y Guillot, de la necesidad de firmeza a la hora de saber acabar con el proceso de negociación que no llevan a ningún lado, como en el caso de interlocutores que no se atreven a decir que no, por lo cual, lo único que consiguen es hacernos perder el tiempo. Debemos combinar la firmeza en este sentido con una gran flexibilidad para los partners que sí puedan resultar interesantes. En estos casos debemos

Barceló y Guillot hablan del complejo equilibrio de las alianzas con más de un partner porque ciertas alianzas que pueden beneficiar a uno de nuestros socios pueden ser contraproducentes para con otros. Por ello, destacamos la importancia de una buena negociación y un acuerdo detallado que delimite bien lo estipulado durante esta fase.mostrarnos flexibles para dar cabida a aquellos aspectos en los que podemos contribuir positivamente para con nuestro aliado.  Los autores destacan que no siempre es posible dar una respuesta positiva a las peticiones de nuestros socios potenciales y, en tal caso, habrá también que ser honestos con ellos y con nosotros mismos.

¿Cómo enfocáis el tema de las alianzas? ¿Tenéis miedo que os roben la idea de negocio o el factor diferencial? ¿Pensáis en lo positivo que podéis sacar y miráis también que vuestro aliado pueda beneficiarse?

El equipo humano

Lo prometido es deuda y aquí está nuestro post de hoy en el que nos servimos del capítulo “Factor 6: Equipo humano” del libro de Miquel Barceló y Sergi Guillot, Gestión de Proyectos Complejos , como trampolín para adentrarnos en el apasionante mundo de los recursos humanos 2.0.

Al inicio de la actividad industrial con trabajadores asalariados en la segunda mitad del s.XIX, la organización se entendía como un sistema mecánico cerrado que considera que la única motivación de los trabajadores es la compensación económica. Desde esa época, la psicología de las organizaciones, que se encarga de estudiar el comportamiento de las entidades en sí y los valores, creencias y factores que las rigen, ha incorporado multitud de cambios en su concepción sobre los trabajadores y los motivos que los mueven.employeehandbook

 employeehandbookEl psicólogo Hugo Münsterberg (1863-1916), considerado uno de los fundadores de la psicología industrial, fue uno de los primeros en subrayar la importancia de factores como la selección de los trabajadores, su formación, los efectos psicológicos de la monotonía (tan divertidamente representados en “Tiempos Modernos”) y la motivación laboral.

En el último siglo, estos factores se han estudiado mucho más a fondo y nadie duda ya de su importancia para el bien de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, el cambio de paradigma está afectando también, como no podía ser de otro modo, la concepción de los recursos humanos y su trato. Es aquí donde entramos en la idea de los recursos humanos 2.0.

 Barceló y Guillot destacan que la estructura jerárquica tradicional, con empleados en plantilla, como única fórmula, no dota a una empresa innovadora de la flexibilidad necesaria para contar con los mejores recursos humanos disponibles ni para que estos trabajen de forma eficaz. Este tipo de empresa parte del principio que todos los trabajadores tienen ideas útiles a aportar. Por lo tanto, para beneficiarse de esta acumulación de conocimiento y que quienes trabajan en nuestra organización estén contentos de colaborar con ella, debemos aprender a gestionar un entramado de personas mucho más complejo. Este es uno de los principales retos que se abre en el campo de los  recursos humanos.

En efecto,  la motivación no proviene sólo de los incentivos económicos, sino que actualmente factores como la conciliación (flexibilidad), la pertenencia (identificación) a la organización y el reconocimiento del valor del trabajo de uno.

Estamos acostumbrados a pensar en el producto como lo que realmente nos distingue de la competencia, pero un producto se puede copiar. Los trabajadores son REALMENTE el elemento más crucial de la organización y tenemos que cuidarlos si queremos que ellos cuiden a nuestro proyecto.equipohumano

equipohumano ¿Qué otros factores identificaríais como cruciales para los trabajadores en esta nueva etapa de los recursos humanos? ¿Estáis de acuerdo en asignar tanta importancia al factor humano?

Más información en el libro, Gestión de Proyectos Complejos – Una guía para la innovación y el emprendimiento, de Miquel Barceló y Sergi Guillot.

Los 10 factores incidentes en la gestión de Proyectos Complejos

La semana pasada os presentábamos el nuevo libro del director de nuestro máster MBI, Miquel Barceló, y Sergi Guillot, que lleva por título Gestión de Proyectos Complejos, y que resulta una propuesta de valor para empresarios, emprendedores y directivos.

Los autores gozan de amplia experiencia en la puesta en marcha de “proyectos complejos” y, desde su perspectiva y conocimiento, aportan ideas para hacer que estos proyectos complejos puedan minimizar sus errores y llevarse a cabo con el éxito esperado.

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En las próximas semanas nos gustaría usar los contenidos del libro, concretamente los factores que presenta, como ideas base que revisar y analizar más a fondo, según otros expertos en los distintos campos.

El libro se estructura entorno a diez factores ineludibles que todo proyecto debe trabajar a fondo para poder adentrarse con éxito en el momento actual, un momento en el que las organizaciones, antaño consideradas sistemas cerrados, mantienen una relación recíproca de influencia tanto con su entorno, como con sus elementos internos. El entorno es dinámico y complejo: con tecnologías que afectan la economía y macroeconomías que no llegan a estar nunca del todo al día; con un paradigma de globalización, donde los mercados mundiales inciden en las estrategias empresariales y con crecimientos exponenciales de algunas variables.

El título anuncia la gestión de “proyectos complejos”, que define como aquellas iniciativas que llevan a la creación de empresas o entidades de carácter innovador o aquellos proyectos con un número de agentes muy diverso, con intereses no siempre coincidentes. Así pues, los factores elegidos serán relevantes en un contexto de emprendimiento e innovación. Dichos factores son:

1. El modelo: en que se fundamenta y como se comunica el modelo.Gestion proyectos complejos

2. Los objetivos: el ciclo de Deming.

3. La innovación: en la gestión de proyectos complejos.

4. Los instrumentos: tangibles e intangibles.

5. El entorno: ecosistema innovador.

6. El equipo humano: de la revolución industrial a la sociedad del conocimiento.

7. Las alianzas: PPP (Public Private Partnership), un ejemplo de alianza.

8. El tempo: el kakushin y el kaizen

9. El marketing y la comunicación: el storytelling

10. La gestión de crisis: diseño plan B

El post de la próxima semana se centrará en el equipo humano e intentaremos hacer una buena síntesis de cada uno de los 10 factores.

Os presentamos el nuevo libro de de Miquel Barceló y Sergi Guillot

El otro día os hablábamos del nuevo libro de Enric Barba, el director y coordinador del posgrado en Innovation Management que ofrecemos en la UPC. Hoy seguimos con el nuevo libro de Miquel Barceló, director de nuestro MBI, y Sergi Guillot.

El libro titulado “Gestión de proyectos complejos” aporta soluciones y consejos a los problemas actuales del “management” a partir de la experiencia práctica de los autores en la gestión empresarial. Se propone un nuevo enfoque del “management” basado en la llamada “gestión de proyectos complejos” (GPC).

Los proyectos complejos son aquellas iniciativas que comportan la creación de nuevas empresas y entidades de carácter innovador. También, el impulso de iniciativas que implican un número de agentes muy diverso y con intereses no siempre coincidentes. No se trata solamente de la administración de estas nuevas entidades, sino también del proceso que se desarrolla en su concepción y en la adecuada estructuración de los elementos que la component.

Acceder a la Sinopsis de Gestión de Proyectos Complejos

Disponible ya en librerías y en formato ebook

Esperemos que esta pequeña introducción os abra el apetito para seguir conociendo más a fondo este libro. En las próximas semanas os contaremos algunas cosas más sobre su contenido.